Concepto del Cuadro de Mando Integral.- Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las
motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan. a saber:
1.- Cambio.- En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologías , demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno.
2.- Crecimiento.-En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de Comando.
3.-Estrategia.-El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la vision y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio(Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:
A)
La perspectiva financieraVincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida(crecimiento,sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.
B)
La perspectiva del clienteIdentifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfacción de los clientes y su rentabilidad.
C)
La perspectiva de los procesos Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo.
D
) La perspectiva de aprendizaje y crecimientoSe obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos , utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales, su lealtad y productividad . En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas .
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero, los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovacion y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint:
La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad. Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivación, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.
Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables. Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas.
El CMI surge como una
herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente
el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.Incluyo una diapositiva powerpoint con una relación de indicadores de gestión mas generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Principios de las organizaciones basadas en la estrategia.-
El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización, lo cual se ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuación donde se representa la alineación y concentración de recursos en la estrategia:
En las organizaciones que aplican con éxito el CMI , siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:
1.-Traducir la estrategia a términos operativos.-
Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a largo plazo. A continuación adjuntamos una powerpoint visualizando los activos y sus indicadores .
El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “ marco estratégico ”, siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. A continuación adejuntamos una representacion del marco estratégico en powerpoint:
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Ademas con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados .
2.- Alinear la organización con la estrategias.
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si.
3.- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.
4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la gestión tradicional , con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales,con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes, uno estratégico a largo plazo , y , el otro, operativo a mas corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantacion del CMI, con lo que sera posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal, tecnológico y organizacional.
5.- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
La condición mas importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratégico y organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantacion con garantías suficientes. Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador , con varios equipos de trabajo, que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados. Según vaya evolucionando el proceso CMI , los directivos irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.
Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los principios citados :
Interrelaciones del CMI con la autoevaluacion EFQM.-
Desde que empece a trabajar como dirigente, establecí un cuadro de mando o “tablero de comando”, adecuado a las necesidades de la organización y sus requerimientos de medición y control. A partir de 1996, ya trabajando como consultor empece a utilizar la autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su propia aplicación y comprensión. Mas tarde, a finales de 1998 comprobé que muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo estaban adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus estrategias de dirección y seguimiento.
Al profundizar en su aplicación llegue a la conclusión de que realmente la EFQM en sus resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensión. Asimismo, ya había establecido una particular autoevaluacion EFIG donde establecía la interrelación de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey.
Esta percepción la expuse en el articulo “El Proceso de Cambio Empresarial: su necesidad y metodología de aplicación” en Cuadernos de Management(nº 90) de NUEVA EMPRESA, nº 443-444 junio-julio 1999 . Asimismo se puede comprobar su metodología en diversos post de mi blog dentro del indice de categorías “ cambio”.
Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representa en el esquema nº 3 del post mencionado, las interrelaciones entre las 7S,la EFIG ( Metodología propia basada en la EFQM)y el CMI.
Para una mayor comprensión de lo expuesto he desarrollado un cuadro, que a continuación expongo, donde se especifican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar, que luego explicaremos, del Cuadro de Mando Integral CMI. En el mismo se mencionan las metodologías , que a mi juicio, pueden aplicarse para analizar los respectivos cruces entre dichos agentes y resultados y, de hecho, realizar un proceso de cambio en continuidad en la organización en estudio.
Objetivos del CMI.-
1.Analizar, definir y operacionalizar la misión y visión: La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una organización. La filosofía institucional es operacionalizada, de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión.
2.Traducir la estrategia a términos operativos: Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas), a cuya ejecución, se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto, de su visión institucional.
3.Alinear la organización y su estructura a la estrategia: Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. Moviliza a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
4.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo: Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales, genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos, volátiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
5.Introducir herramientas de medición, evaluación y control: Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional.
El mapa estratégico en el CMI.-
Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto, llamado mapa estratégico. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un mapa estratégico para una empresa.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. simple, concreta y poderosa . Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el CMI en sus empresas.
Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologías que mas a menudo he utilizado como herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas, apoyándome especialmente en el concepto de la comunicación total , para formar al personal, mejorar los procesos , fidelizar a los clientes y rentabilizar la gestión.
Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir”: “lo que mides es lo que consigues”, y “lo que se mide, puede mejorarse”. El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es “No puede medirse aquello que no puede describirse”. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualización que facilitan esa descripción.
El mapa de estrategia de una organizacion, se define como el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera,cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización, el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. Adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico , donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).
Algunas características de los mapas estratégicos son las siguientes:
Toda la información está contenida en una sola página para facilitar la comunicación.
Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva de los clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La perspectiva financiera se enfoca en la creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos, la utilización de activos y una estrategia de crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.
Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio, asociaciones y distribuidores.
Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administración de clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios; y la innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen.
Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital humano, capital de información y capital organizacional.
El capital organizacional abarca la cultura de la compañía, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo.
Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.
Las
ventajas de producir Mapas Estratégicos son:
1.Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados.
2.Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico.
3.Permite alinear las inversiones en personas, tecnología
La configuración de los mapas estratégicos se representan en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso. Así tendremos los siguientes componentes a considerar:
a)
Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia .
b)
Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico. En la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación. Estos indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico. Por ejemplo, en la perspectiva financiera puede existir el objetivo estratégico “Rentabilidad” como ultimo paso, este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la siguiente formula: ROI=Utilidad de la Gestión / Total Activos * 100% . El indicador de actuación seria la Utilidad de la Gestión y/o Total Activos. Por ejemplo, tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, con lo que estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto). Luego los indicadores de actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.
c)
Blancos o Metas.- Son para fijar un limite o meta que se desea logra con cada indicador, siendo parámetros que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d)
Programas de Acción .- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. Desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.
A continuación incluimos un
ejemplo de mapa estratégico realizado a una organizacion dedicada a la fabricacion y suministro de accesorios con destino al sector de la construcción. En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:
Asimismo, adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion EFQM, citándose para cada criterio de agentes y resultados de la EFQM, (en el ejemplo se trata de la gestión del personal )las tres áreas de mejora o planes de acción estratégica previstas para el agente o resultados mencionada, describiéndose para cada area de mejora los objetivos, indicadores, metas, PDCA y responsables. Esta tabla es muy practica y puede verse su aplicación con mayor detalle en el post de mi blog titulado: ” La gestión del conocimiento en consultoria”
Fases de la implantacion del CMI.-
La adopción del CMI se integra con otros proyectos (gestión por procesos y gestión integral de los recursos humanos o gestión de los conocimientos). Así, la implantación del CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la ejecución de acciones concretas. Es decir, a través de los indicadores recogidos en el CMI se pretende explicar la estrategia de la organización y traducirla en acciones.
Representamos a continuación en una diapositiva powerpoint la relación ente la formulación de la estrategia y el diseño del cuadro de mando integral. Los pasos a seguir empiezan con la propia formulación de la estrategia, para seguir con la identificación de los factores clave, la selección de indicadores de gestión, la definición del cuadro de mando integral, la determinación de los objetivos de cada indicador, el establecimiento de una política de incentivos y,por ultimo, la información sobre las desviaciones, toma de decisiones y correcciones a efectuar.
La implantación del sistema sigue una planificación organizada conceptualmente en torno a 4 módulos , en los que pueden identificarse las fases de análisis, diseño e implantación, como vemos en la diapositiva powerpoint que seguidamente incorporamos:
Dichos módulos de implantacion, a su vez se descomponen en otras cuatro fases como seguidamente representaremos en diapositivas powerpoint, a saber:
1: Planificación del proyecto y elaboración y formulación de la estrategia.-
Con el objetivo básico de planificar adecuadamente los recursos necesarios para el éxito de la implantación del sistema de indicadores CMI, se necesita dar lugar a un plan de trabajo y a la organización interna del proyecto y comienzo de la sensibilizacion y motivación del personal.
La organización para llevar a cabo el proceso de implantar una sistemática CMI debe planearse desde la dirección y su comité de alta dirección con la ayuda de un asesor o empresa de consultoria. Como primera necesidad se dedicaran a nominar un
comité de coordinación del CMI (CCC)y su proceso de cambio incorporando al mismo los miembros del personal mas idóneos para liderar el proceso. Este comité CCC , denominara entre sus miembros a
cuatro grupos de apoyo que actuaran como facilitadores haciéndose cargo de formarse para formar a los demás en la metodología del CMI y en las técnicas de formación, seguimiento y control de proyectos y sistemas de evaluacion de procesos. Seguidamente se formaran los equipos o
grupos de trabajo que se harán cargo de los siguientes cometidos: a) Analizar y reflexionar sobre la organización y su estrategia para definir el Plan Estratégico de la organizacion .b) Conformar el mapa estratégico y sus indicadores. c) Establecer los planes de acción y sus responsables. d) Designar un Plan de Motivación y Formación del personal de la empresa. Finalmente, se formaran los
equipos responsables de la implantacion de cada plan de acción , vigilando su ejecución, progreso y control en las respectivas áreas operativas y de apoyo. Para una mejor comprensión de la organización mencionada se incorpora una diapositiva powerpoint que facilita la misma.
En este módulo, además de establecer la misión-visión-valores de la organización, se elabora el plan estratégico con sus objetivos y factores clave ,definiéndose las perspectivas o categorías en las se descompone la estrategia.
Se define la estrategia de la empresa como el conjunto de perspectivas que formarán en su conjunto el Cuadro de Mando Integral. Deberá establecerse un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y viene a suponer el auténtico motor del modelo de gestión de la empresa, por ello es un capítulo básico en los planes de formación en estrategia de la empresa para cualquier responsable. Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha, donde cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha, independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios independientes.
Esta es la razón de que todas las perspectivas, y no solamente las financieras, deban formar parte de la estrategia de la organización. Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad, o sea, que si se obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar que se alcancen un resultado económico aceptable. Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando Integral, deben estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos empresariales y deben estar orientadas al cumplimiento de los mismos. Estas estrategias a su vez se encuentran alineadas en el plan de trabajo o plan de negocio de la empresa. Algunas de las estrategias que pudieran implementarse dentro de la empresa contemplan un proceso de integración de todas las áreas, para ello debe elaborarse un Plan de comunicación Total con la finalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el nivel central.
Asimismo, la
confección de un Plan de Sistemas Estratégico, permitirá determinar que tipo de software es el adecuado a la organización en estudio de acuerdo a las necesidades y disponibilidades económicas de la empresa. Adicionalmente a estas labores, sería necesario elaborar un
análisis y diagnostico de la situación actual, la que se realiza con la finalidad de determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institución, es decir, determina cuál es su función en el medio, su estructura orgánica y los principales procesos que se realizan para cumplir con su misión. El modelo para desarrollar las estrategias implica aceptar que la
estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos: obtener buenos resultados financieros, optimización de los procesos internos, conseguir la plena satisfacción de los clientes/usuarios y mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados.
Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo concreto, la estrategia podría definirse como el conjunto de acciones, a gran escala, puestas en práctica para conseguir alcanzar la finalidad pretendida. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas. La estrategia marca el estilo de dirección, las corrientes que animarán el movimiento de los recursos, la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán, no solamente los métodos y las actividades, sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse. La planificación de la estrategia debe realizarse, por lo tanto, al más elevado nivel de la dirección, independientemente de que se requiera la asistencia de profesionales de más bajo nivel o de algún consultor experto en gestión estratégica o en la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Conviene definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos, no necesariamente cuantificables, que señalen las líneas principales de negocio para el futuro.
En concreto, este modulo de la Planificación del proyecto y elaboración y formulación de la estrategia se descompone en cuatro fases o pasos de actuación, a saber:
1.- La toma de la iniciativa y liderazgo para la implantacion del proceso del CMI que seguirá el siguiente orden de actuación:
1.1:estudiar el estilo de mando de la dirección y los valores esenciales en la actitud del personal.
1.2:definir el negocio con la formulación de la misión y visión de futuro , como cultura de la empresa.
1.3:designar los factores clave y definir las metas y objetivos financieros, identificando los segmentos de mercado para definir los objetivos para el cliente y posteriormente se definirán e identificaran los procesos críticos y estableciendo los objetivos de los procesos, y así por último, se definirán los objetivos de crecimiento y aprendizaje.
1.4:planificar la implantacion del proceso del cmi estableciendo un primer borrador de la correspondiente planificación y cronograma para su implantacion.
2.-Designación del comité coordinador CCC y de los grupos de apoyo y trabajo
2.1: presentación a la alta dirección del proyecto
2.2: presentación a las diferentes áreas de gestión
2.3: nominar a los miembros del comité coordinador
2.4: conformar los equipos de apoyo y trabajo
3.-Diagnosis de la situación estratégica y análisis externo e interno
3.1: análisis de las 5 fuerzas y perfil competitivo
3.2: análisis interno FODA de la organizacion
3.3: establecer las estrategias genéricas y básicas
3.4: definir los factores claves y esenciales
Sugiero la lectura del post de mi blog titulado “La gestión del conocimiento en consultoria”
4.-Definir el plan estratégico y operativo
4.1: definir competencias y conocimientos esenciales
4.2: definir los recursos y sistemas necesarios
4.3: presupuestar el plan de las inversiones
4.4: definir los objetivos y metas esenciales
Con todo, la visión estratégica se transforma en una serie de objetivos concretos para cada una de las áreas, y a su vez al establecer los objetivos se formula la estrategia. Este proceso da como resultado el establecimiento de una serie de objetivos desde el punto de vista financiero, comercial, de procesos críticos y de recursos humanos. Y lo que es más importante, expresados de forma clara de manera que pudieran ser entendidos y asumidos a todos los niveles de la empresa. En este sentido, para mejorar la claridad, los objetivos resultantes se irán plasmando en un mapa de objetivos que expresa de forma gráfica y visual la estrategia de la empresa.
2.-Construcción del CMI con el diseño de indicadores.-
Este módulo comprende : la estimación de relaciones entre indicadores con una representación de las relaciones causa-efecto entre objetivos, conformándose el cuadro de mando fijando el establecimiento de metas y planes de acción o actividades de mejora para los indicadores en cada una de las cuatro perspectivas del CMI.
La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización, su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. El enfoque de la gestión por procesos conduce al diseño de indicadores basados en procesos que implican más de un área, ayudando a una mayor comunicación y cooperación entre las diferentes áreas funcionales. Una vez se haya implantado el sistema de captura de datos se irán realizando revisiones con los responsables de cada indicador con objeto de validar los indicadores definidos. De modo que al comprobarse que los resultados ofrecidos son coherentes, su significado sera interpretado correctamente y se deducirá que el funcionamiento interno de los indicadores es correcto.
Una vez terminada la definición de los objetivos y el diseño de los indicadores, el siguiente paso sera fijar las metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. Es decir, se establece, para cada indicador, objetivos numéricos mensuales, trimestrales, y anuales.
Para la fijación de las metas, sin descartar el elemento motivador, se parte de la experiencia pasada así como de las previsiones. De forma simultánea comenzaran a aplicarse las iniciativas y los proyectos asociados a cada uno de los objetivos, siendo importante la búsqueda de la alineación de estos planes con la estrategia, por lo que en cada caso se especificara su enlace con los objetivos estratégicos. Respecto a las metas, el objetivo último sera ligar el cumplimiento de objetivos con el sistema de incentivos y recompensas de la empresa.
Las fases de este modulo se citan a continuación:
1.- Elección de objetivos y metas por cada perspectiva del cmi
1.1:selección de objetivos básicos por perspectiva
1.2: comprobación de las sinergias e interrelaciones
1.3: definición de metas a alcanzar por perspectiva
1.4: consensuar y armonizar los objetivos y metas
2.- Designación de indicadores y sistemas de medición
2.1: elección de los indicadores por perspectiva
2.2: designar los medios y sistemas de medición
2.3: fijar la frecuencia y responsables de evaluar
2.4:definir los sistemas de seguimiento y control
3.-Fijar los planes de acción y sistemática de control del progreso
3.1: nominar planes de acción por cada perspectiva
3.2: establecer las fases de cada plan de acción
3.3: fijar las programaciones para cada plan
3.4: planificar sistemática de seguimiento y control
4.- Establecer las interrelaciones y el mapa estratégico
4.1: desarrollar las interrelaciones causa-efecto
4.2: conformar el mapa estratégico del proceso cmi
4.3: conformar las tablas de seguimiento y control
4.4: consensuar el mapa estratégico y su control
3.- La implantación del sistema CMI propiamente dicha. -
La duración de este módulo necesita de varios meses de ejecución, teniendo lugar la comunicación a todos los miembros de la empresa del cambio producido en el ámbito de la gestión, y la implantación del sistema informático, que entre otras actividades implica la formación de los usuarios para el manejo de la aplicación informática, y el comienzo del uso de los indicadores con fines comparativos y de toma de contacto.
El director con el responsable del área de recursos humanos deben ser los encargados de comunicar a todo el personal los objetivos del CMI junto con las ideas del proyecto, con el fin de facilitar de este modo la implicación de todos los empleados en el proyecto. Para ello se fijaran reuniones de empleados, en grupos pequeños, para explicarles los objetivos del CMI y se debe aprovechaban las reuniones para realizar encuestas de motivación y de definición de las necesidades de los puestos de trabajo,detectando el clima social de la organización.
La fase inicial de la comunicación se debe empezar por los mandos intermedios (jefes de sección, de departamento, etc.), quienes, además del equipo directivo, irán a tener acceso al uso del sistema de indicadores, debido a su capacidad de intervención y control de los procesos.
Dado que el proceso de gestión estratégica aportado por la metodología que se ha de implantar unifica las operaciones de todas las áreas funcionales de la organización, a los empleados no sólo se les explicaran los objetivos que pudieran ser propios del área en la que prestan sus servicios, sino que se transmitirán todos los de la empresa. De este modo se pretende fomentar una visión global.
Este modulo e descompone en cuatro fases, a saber:
1.- Establecer un plan de motivación del personal
1.1: presentación del proceso del cmi al personal
1.2: formación en la metodología de reuniones
1.3: formación en la gestión de proyectos de mejora
1.4: establecer incentivos a los planes de acción
2.- Planificar y presupuestar los recursos a necesitar
2.1: selección de todos los recursos necesarios
2.2: estimación de las inversiones en recursos
2.3: establecer un plan de inversiones adecuado
2.4: definir un presupuesto para el proceso cmi
3.- Definir un plan operativo general del proceso cmi
3.1: establecer la secuencia de los planes de acción
3.2. estimar la duración de cada plan de acción
3.3. conformar la planificación general del proceso
3.4: fijar los momentos para control del progreso
4.- Proceder a la implantacion del cmi y sus planes de acción
4.1: nominar grupos para ejecutar planes de acción
4.2: designar los lideres para cada grupo de mejora
4.3: presentar cada plan de acción a los implicados
4.4: dirigir la implantacion de cada plan de acción
4.-La sistematización y control del progreso de la CMI.- Un esquema general del Cuadro de Mando deberá estar constituido por cuatro partes diferenciadas:
1.-Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad: se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
2.-Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
3.-Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
4.-Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
En este caso este modulo se descompone, a su vez, en cuatro fases a saber:
1.- Realización de las auditorias periódicas del proceso CMI
1.1: auditar el progreso de cada plan de acción
1.2. informar de la situación de los planes de acción
1.3: describir las desviaciones encontradas
1.4: definir los logros y metas alcanzados
2.-Programar y resolver las desviaciones que surjan
2.1: analizar las desviaciones de cada plan de acción
2.2: proponer soluciones para cada problema
2.3: programar las revisiones a ejecutar
2.4: ejecutar las acciones de mejora propuestas
3.- Evaluar y actualizar el proceso CMI
3.1. recopilar los datos necesarios para evaluar
3.2. evaluar los resultados obtenidos con el cmi
3.3: informar de la evaluacion alcanzada
3.4:decidir la actualización del proceso de CMI
4.- Actualizar el plan de formación en continuidad
4.1: comprobar el nivel de formación alcanzado
4.2: decidir sobre la necesidad de mayor formación
4.3: programar el nuevo plan de formación
4.4: realizar la formación prevista en el nuevo plan
Conclusiones.-
Como resumen podemos citar los hitos mas relevantes para establecer con éxito el CMI en una organización empresarial, a saber:
La plena implicación de la alta dirección, verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantación.
La contribución y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto.
La comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal con responsabilidades, incluso a los que no vayan a ser usuarios directos del sistema.
Una duración equilibrada: ni demasiado lenta, que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivación, ni demasiado rápida, que impediría la asimilación del cambio cultural implícito.
Claridad en el objetivo del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer.
Maximizar el número de directivos y empleados usuarios del sistema, tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. De este modo se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta herramienta.
A resaltar las ventajas mas señaladas que en general implica la implantacion del CMI siguiendo la metodología anteriormente indicada, a saber:
Contempla el proceso elaboración de la estrategia, aparte de traducirla a objetivos y medidas concretas.
Se fundamenta en el enfoque de la gestión de procesos, utilizando los mapas detallados de los procesos elaborados como método para desplegar jerárquicamente objetivos y planes a partir de la estrategia.
El sistema implantado, al contrario que el originario CMI, exige necesariamente la delegación de autoridad y la participación que, a priori, asegura un uso efectivo y unas consecuencias orientadas hacia los objetivos previstos.
Una relación más intensa y próxima del sistema de indicadores con los principios de la gestión de la calidad total. De hecho, puede hablarse de una integración del CMI con las propuestas de la EFQM a través de la gestión de los procesos.
Logra integrar en un único sistema el seguimiento y control de la estrategia y de los procesos operativos, permitiendo mayores niveles de actuación.
La modalidad de presentación de los datos, en tiempo real, y en una aplicación informática que permite analizar los componentes de cada indicador.
Existe un único cuadro de mando cuyas diferentes partes son consultadas y/o utilizadas por los diferentes usuario.
Una comunicación más fluida entre el gerente y los directivos, junto con una mayor confianza entre todos y, sobre todo, un espíritu de grupo y la constatación de las bondades de trabajar en equipo.
Una mayor autonomía de los directivos, cuanto menos por ser conscientes de los objetivos de la empresa y de su papel para alcanzarlos. Esta autonomía alcanza también a los mandos intermedios.
Un conocimiento más profundo, por parte de todo el equipo directivo, de los procesos fundamentales de la empresa, así como de las interrelaciones entre los mismos. Esto hace que la alta dirección sea consciente de todas las actividades que tienen lugar en cada una de las secciones de la empresa y cómo afectan unas a otras.
Los análisis y discusiones que genera este proceso CMI producen asimismo una revisión y, en algunos casos, la modificación de aquellos procesos que, bien objetivamente, bien debido a la nueva filosofía de excelencia, sean mejorables.
Una concienciación de los vínculos existentes entre los procesos operacionales o estratégicos y su repercusión a medio o largo plazo en los resultados financieros.
Autor: Luis Miguel Manene
